Japon Üretim felsefesi ve Deming

Genel inanış bazıları kazanırken bazılarının kaybettiğidir.

Deming felsefesine göre ise herkes kazanabilir.

            Günümüzde Japonlar kalite-üretim-tasarım-yenilik konularında dünya ekolü ise bunda Deming’in payı büyüktür. 1950’de Japon Bilim adamları ve Mühendisler Birliği JUSE, Deming‘i bir dizi konferans için Japonya‘ya davet etti. Japonlar Deming’i anladılar ve Amerika’nın aksine felsefesine sahip çıktılar. Kalitenin sadece denetimle değil üretimdeki her bireyin onu amaç edinmesiyle gerçekleşeceğini anladılar ve yönetim tarzlarını kökten değiştirdiler. Kalite, üretim artışı ve standartlarının yükselmesini beraberinde getirdi, sürekli iyileştirme prensibi ise başarının getireceği rehaveti önledi. Deming Amerika‘da MBA eğitiminde öğretilmeyenleri Japonlara öğreterek yöneticilerin görüş açısını genişletti. Dr.Deming adı Japon kalite ve mucizesinin mimari olarak anılmakta, adına kalite alanında her yıl Deming ödülü verilmektedir. Toyota’nın Tokyo merkez girişinde üç portre vardır. Toyota’nın kurucusu, genel başkan ve Deming. Amerikan firmaları 2.Dünya Savası ardından tartışmasız liderliklerini yitirmeye başladıkça, birşeylerin ters gittiğini anladı ve üretim-yönetim sistemlerini sorgulamaya başladılar. Deming sisteminde başlangıç noktasında size öğretilen her şey, tecrübelerinizle elde ettiğiniz tüm bilgiler, mevcut sistemin tamamı sorgulanmalıdır ! Çünkü çoğu değişecektir. Bulduğunuz yeni çözümlere de fazla güvenmeyin ömrü kısa olacaktır. Sürekli iyileştirme ve geliştirme sonu olmayan bir hedef,  yeni bir yönetim biçimidir.        

             Kalitenin maliyeti vardır. %1 hatalı ürün çıkartan tesislerde, hatalı ürün ayıran mekanizma vardır.  Kabul edilemez bulunan ürünler yeniden işlenmek için üretim hattına geri gönderilir. Bu ürünlere sermaye, işgücü ve hammadde harcanır. Tedarikçilerden ucuza/kalitesiz alınan hammadde kalemler tesisten pahalı ürün olarak çıkabilir. Hatalı ürünler müşteriye ulaştıkça maliyeti artar. Hoşnut olmayan bir müşterinin kaça mal olduğunu kimse bilemez. Ford‘un bir pazar araştırmasına göre, memnun müşteri ürünün iyi yönlerini ortalama 8 kişiye anlatırken, memnun olmayan bir müşteride bu sayı ortalama 20 kişi olmaktadır.           

             Kalite nerede geliştirilir? İşçiler, tesis düzenleme, tasarım, kontrol limitlerinin tayinini, tedarikçi seçimi, hammadde tedarik, tezgah ve proses seçimi konularında yetkili değildirler. Kalite konularının %90’ına karar veremezler. İşçiler sistemi değiştiremezler, o halde ürünlerdeki hatalar için onları niçin suçluyoruz ? Yönetim, kalite ve üretimin gelişmesi yönünde sistemi değiştirir, işçilere bu onuru tattırır. Yönetimin desteği ile işçiler gelişme sürecine sürekli katkıda bulunmalıdır. Toyota işçileri yılda ortalama 33 öneride bulunmaktadır, bunların  %90’da bir ay içerisinde uygulanmaktadır. Özetle Kaliteyi yönetim kurulundan atölyeye indirin. Müşteriyi üretim hattına katın. Deming düşüncesinin en çarpıcı yönü, kalite artışı ile maliyetlerin azalıp, verimliliğin artacağıdır. Çevrim zincirleme bir reaksiyondur. Maliyetleri azalan firma tasarruflarından bir kısmını müşteriye düşük fiyat olarak yansıtır. Firmanın müşterileri dünyanın en değerli şeyini elde eder kaliteli ve ucuz ürün. Bu durumda pazar payı artar, daha çok iş imkanı sağlanır. Bu Japon mucizesi ile Toyota ve ardından Ford, Xerox, PG, HP ve IBM bu felsefe ile çarpıcı sonuçlar elde etmişlerdir. Neden üretkenlik ve maliyetler daha iyi kaliteyle birlikte iyileşir ? Cevap daha az düzeltmedir. Hatalar pahalıdır, en az kaliteli ürün üretmek kadar pahalıya mal olur.

            Bir araba güvenle 160 km/saat hız yapabiliyorsa 220 km/saat hız yapmak için gaza basmak, yakıt veya sürücü değiştirmek sonuç vermez. Motor, fren, süspansiyon gibi parçalar elden geçirilmelidir. Bir tesisin çıktısını artırmak için karlılık, kalite, ciro, yeni mamul ne ile ölçülürse ölçülsün bütün firma değiştirilmelidir. Rakamlar iyileşme ve gelişmeyi tümüyle gösteremez. İşçiler zaten yapabildiklerinin üst sınırına yakınını yapıyorlardır. İşçiler sistemi değiştirme yetkisine sahip değildirler. Bunu sadece yönetim yapabilir. Sorun işçilerin değil zayıf veya yanlış fikirler üzerine kurulu yönetimlerindir.

·     Firma içinde onlar-biz, yönetici-işçi, tepeler-vadiler farkı ortadan kaldırılmalıdır.

·     Yöneticinin görevi ortalamanın alt ve üstü için ödül ve ceza vermek değil, ortalama altını    bulup ona yardım etmektir. Ortalamanın üstü için yapılacak şey kariyer planıdır.

      Öncelik terfi, bunun sonucu ise maddi pirimdir.

·     Eğitim yönetimin sorunudur eksikler korku ile değil bilgi ile kapatılabilir. Deming’e göre

      yöneticinin görevi yargılamak değil yardıma ihtiyacı olanları tespit etmek ve bu yardımı

      aldıklarından emin olmaktır.

·     Lider hataları affeder, işbirliği ve işin zevkini engelleyen duvarları yıkarak işbirliğini

      destekler. Kendisi ile çalışan herkesin sürekli gelişmesini sağlar.

·     Firmanızdaki insanların birbiriyle ilişkisiz bir kalabalık değil bir takım olmasını sağlayın.

·     Kendinizi geliştirin rakiplerinizi düşünmeyin. Sıkıntılardan korkmayın, bizi onlar

      güçlendirir.

·     Karakteriniz gerçekte ne olduğunuzdur. Ününüz ise sadece diğerlerinin hakkınızda ne

      düşündüğüdür !

Deming’in ünlü 14 maddesi             

1. Servis ve üretimde sürekli bir iyileşme sağlayın. Bu Maliyetler de sürekli bir düşüş getirecektir
2. Japonya tarafından yaratılan yeni bir çağdayız. Bu felsefeye uyum sağlayın, değişim için liderliği ele     alın. Kontrole dayalı kalite anlayışını bırakıp, kaliteyi üretimde ilk elde sağlayın
3. Kalite için kütle kontrolünden vazgeçip, ürün için kaliteyi en başta belirleyin ki denetime gerek kalmasın  denetim bitmiş ürünlerin müşteriye gitmesini önler ancak hataların maliyeti müşteriye geçer. Kaliteyi     geliştirmek için denetime bel bağlamaktan vazgeçmeliyiz. Onun yerine tüm firmayı geliştirmenin             yaşam biçimi haline geleceği bir düzen için adımlar atmalıyız.
4. Min.fiyat odaklı iş alışkanlıklarını bırakıp, sadakat ve güvene dayalı uzun dönemli tedarik ilişkileri kurun.
5. Kalite ve üretkenliği artırmak için üretim ve hizmet sistemini sürekli geliştir ve maliyetleri azaltın.
6. Eğitimi iş üstünde sağlayın.
7. Çalışanlara liderlik edin. Liderlik ve yardım ile insanlar, makine ve teçhizatlar daha iyi çalışacaktır.
8. Korkulardan uzaklaşın böylece işletme daha verimli çalışır. Neşeli bir çalışma ortamı, yaratıcılık ve ekip  alışması kalitede başarının temel bileşenleridir.
9. Departman, yönetim ve çalışanlar arasındaki bariyerleri aldırın. Böylece satış, üretim, kalite, ürün, tasarım konularında karşılaşılan problemleri çözebilirsiniz.
10. Üretim üzerindeki ağır hedef, slogan ve rakamları kaldırın. Sıfır hata ve verimlilik üzerine gidin.  Atölye iş standartlarını, sayısal yönetim anlayışını ve nesne odaklı yönetimi liderlik ile değiştirin.
11. iş standartlarını yok edin, hepsi geliştirilebilir. Hedefe, sayılara, sayısal amaçlara dayalı yönetimden Vazgeçin ve liderliği ele geçirin.
12. Denetçilerin sorumluluklarını sırf kalite rakamlarına dayalı olmaktan kurtarın. İşçilik haklarını kısıtlayan   engelleri kaldırın. Bu yıllık teftiş veya ölçümlerle kar’a dayalı yönetimin ortadan kaldırılması demektir.
13. etkili bir öğretim ve kendini geliştirme programı başlatın.
14. Firmada herkesi dönüşümü sağlamak için çalışmaya sevk edin Değişim herkesin işidir.

            Deming çalışanların yaptıkları işlerle gurur duydukları bir çalışma ortamı ister, engelleri ise

·         Zaman, kaynak, bilgi gibi başarı araçları olmadan belirlenen amaçlar

·         Patronların keyfi kararları, kriter belirleyen bekleyişlerin olmaması 

·         Belirgin amaç ve hedeflerin yokluğu veya gerçek dışı amaçlar ve hedefler

·         Katılımın nasıl değerlendirileceğinin açık olmaması

·         Uygun bilgi yetersizliği, talimat eksikliği 

·         Firma içersinde farklı çalışma amaçları, ilkelerin farklı uygulanması

·         Aşırı gurupçu yönetim, firma ve sendikanın düşmanca ilişkileri

·         Personelin hiyerarşik kurum tarafından değerlendirilmemesi

·         İletişim eksikliği, zayıf eğitim

·         Kısa dönem hedeflerinin uzun dönemle çakışması

·         kurum düzeyinde korku veya son tarih endişesi,  kırmızı bantlar

     Demingin yöneticilik felsefesi için 4 önemli kural

1)     Kalite ve maliyet birbirlerinin karşıtı, birbirleri için feda edilebilecek şeyler değildirler. İkisi de  aynı yönde
        geliştirilebilir

2)     Kalite en iyi müşteri bakış açısı ile artırılabilir ve bir bütünlüğü içerir.
3)     Farklılık doğal bir olgudur. İstisna veya bir hata değildir. Bir sistemdeki hata sayısı ancak sistem  üzerinde
        çalışarak azaltılabilir.
4)     İşbirliği gelişmedeki temel bileşendir.

MAS; e-üretim takip sistemi ile ne yaparsınız

Temel Modüller

·       Temel Tanımlar

                   Organizasyon

                   İş merkezi, PLC, kalıp ve takım bilgileri

                   Ürün ve personel kartları

                   Personel yetkinlik işlemleri

                   Duruş, fire kodları. Takvim, vardiya tanımları

                   Güvenlik ve operatör panel tanımları

·       Mas Üretim Yönetimi

                   Üretim miktar ve sürelerinin gerçek zamanlı takibi

                   Duruş ve Firelerin gerçek zamanlı takibi

                   Üretim emri süreç takibi

                   OEE, Performans, Kapasite kullanım, Üretim durumu takibi           

                   Dasboard ve Andon Panoları

                   Kalıp ve Takım ömrü takibi

                   Üretim, bakım, kalite operatör panelleri

                   Üretim izleme ekranı

                   Üretim dashboard ve Andon uygulamaları

·       Mas Üretim Operasyon Çizelgeleme

                   On-line MAS Üretim ve çizelge entegrasyonu

                   Takvim, duruş ve planlı bakım entegrasyonu

                   Planlama kısıt yönetimi

                   Alternatif kaynak yönetimi
                     Kapasite kullanım ve Üretim yük raporları

·       Mas Bakım Yönetimi

                   Planlı bakım yönetimi

                   Çağrı yönetimi

                   Duruş işlemleri

                   Arıza müdahale işlemleri

                   Otonom Bakım

                   Bakım sarf malzeme takibi
                    MTBF ve MTBM takipleri

·       Mas Kalite Kontrol ve İPK Yönetimi

                   Kalite planı ve numune planı oluşturma

                   Kalite kayıt yönetimi       

·       MAS destek programları

                  Yalın üretim ve değer akışı, OEE ve TPM

                  İzlenebilirlik ve envanter takip

                  Dasboard ve raporlama portalları

                  ERP seçim ve reorganizasyon çalışmaları

                  Quick Check fizibilite programı

                                 

Kurumsal Strateji Katmanı

           Müşteri, hissedar ve paydaşlarınızı memnun edecek iş sonuçları üretmek ve bunun sürdürebilmek istiyorsanız; Tutarlı, birleştirici, basit ve amaçlarınıza yönelik bir yönetim felsefeniz olmalıdır. Şirket politikaları, paydaş hedefleri, konjonktürel gelişmeler ve geçmiş dönem istatistikleri dikkate alınarak, İşletmenin makro kurumsal pozisyonu belirlenmelidir. Gelecekte olmak istenen yer belirlenip faaliyetlerinin bu doğrultuda gerçekleştirilmesi ve ölçmesi, işletmelerin varlığını sürdürebilmesi için temel şarttır.  Öncelikle organizasyonun varlık nedeni misyon,  ulaşmak istediği durumu vizyon olarak tanımlanmalıdır. Vizyon ve Misyon doğrultusunda değerler, stratejiler belirlenir. Hedefler bu kavramlar operasyonlar ile bağlanır. Değerler kurumsal kimliğin yapı taşlarıdır, sosyolojik ve psikolojik katmanlar ile sıkı ilişki içindedir. Firma içinde ve paydaşlar ile olan ilişkilerde davranış biçimlerini şekillendirir.

           Hedeflerle yönetim önemlidir. Strateji, politikalar, misyon ve vizyon ile entegre biçimde tanımlanmış  hedefler bizi amaçlarımıza götürecektir. Performans ölçüm sistemimiz  kurumsal strateji ile faaliyet sonuçlarını birbirine bağlarlar. Süreç,  departman ve kişisel hedefler bu çatı altına inşa edilir. Bu yapılanma organizasyon içerisinde bütünlük ve sinerji oluşturacaktır. Müşteri memnuniyeti, kalite, karlılık ve Faaliyet sonuçlarının faydasından bahsedebilmek ancak yukarıdaki tanımlı değerlerin birine katkı sağlamak ile mümkündür. İşletmenizde tanımsız gri bölgeler oluşturmamanın, sürekli daha iyiye ulaşma heyecanını taşımanın ve birlik içinde ilerlemenin yolu, tüm ekibin gideceği yönün ve biçimin bilinmesinden geçer. Misyon ve vizyon, duvarlarda parlak sloganlar olarak kalmamalı, operasyonlarımızı yönetmeli, kararlarımızı belirlemelidir. Organizasyonun felsefesi, bireylerin içinde gizli kalan potansiyeli ortaya çıkarmanın en etkin yöntemidir.               

         Her işletmenin üretim, satış, kalite, yönetim gibi faaliyetlere bir yaklaşım şekli vardır. Organizasyon ile ilgili tüm aktiviteler, işletmenin felsefesi olarak adlandıracağımız bu yaklaşım ile şekillenir. Sanayi devrimi, Fabrikalaşma, otomasyon, bilgi çağı ve Kaizen ile gelen Japon kökenli bakış açısı bütünsel yönetim felsefelerine örnektir. Sahip olduğu ölçeğe bakılmaksızın her işletme bir yönetim felsefesine sahip olmalıdır.

             İşletme birimlerin kendi görevlerini en iyi biçimde yapmaları ve bölüm çıkarlarını maksimize etmeleri, toplam işletme çıkarlarının maksimize edilmesini garanti etmez. Organizasyonlar eklenip çıkarılabilecek parçaların toplamına eşit değildir, aralarında karmaşık ilişkiler vardır. Firmaların ortak aklı (firma kültürü), işletmenin bütünü açısından davranış biçimini tanımlar.  Misyon, vizyon, strateji, değer, hedef, psikolojik ve sosyolojik yaklaşım firma kültürünü oluşturan bileşenlerdir. Toplam firma çıkarlarının maximize edilmesi ancak tüm birimlerin bu ortak kültür ve tanım içinde faaliyet göstermesi ile sağlanabilir.  

MAS; e-üretim takip sistemi

MAS, üretim parametrelerini gerçek zamanlı takip etmek üzerine kurulu bir Üretim Yönetim Sistemidir. Makine,

operatör ve üretim yönetim sistemleri arasında bir ara yüz sağlar. Sürekli gelişim sürecinin destek aracıdır. Mas, işletmelerdeki verilerin otomatik olarak toplanması, on-line izlenmesi, Kayıpların analizi ve bilginin paylaşımı ile verimliliği artırır, maliyetleri azaltır.

        Bir sürücü, hız ve benzin göstergesi gibi bilgiler olmadan aracı verimli kullanamaz. Üretim organizasyonları da ortaya konulan üretimin performansını takip edemezse, üretimlerini hedef ve stratejileri doğrultusunda yönetemezler. MAS ile organizasyon üretim verilerini gerçek zamanlı biçimde toplar, bilgiye ardından karar ve faaliyete çevirir. Sonuca etki eden parametreleri yönetim aracı olarak kullanan bir dashboard sunar. Üretimin şeffaflaşması, paydaşlara yeni gelişim kapıları açar. Günlük operasyonel işlerin üstüne çıkarak, değer yaratmaya ve problemlere odaklanılabilir.

Üretim sahasından sensörler ve PLC ara yüzü tarafından toplanan sinyaller, veritabanına kaydedilir, standartlar ile karşılaştırılarak gerçek zamanlı verimlilik izlenir. Duruşlar, üretim sinyalinin kesilmesi durumunda otomatik olarak kaydedilir. Sistem gerçek zamanlı ve manipüle edilmemiş verilerle çalışır. Diğer katma değer ise toplanan verilerin işlenerek bilgiye çevirmesidir. Sistem MRP/ERP sistemindeki verileri üretim sahasına iletmekte, üretim sahasından otomatik ya da manuel yöntemlerle toplanan veriler ise MRP/ERP sistemine gerçek zamanlı olarak taşımaktadır.

 

 

 

 

 

 

MAS ile veriminizi artırır, maliyetlerinizi düşürürsünüz 

•       OEE (Genel Ekipman Verimliliği) altyapısı sağlayarak, üretim verimliliğinizin artmasını sağlar

•       Gerçek zamanlı bilgi ekranları ve uyarılar ile standart dışı durumları bildirir, proaktif aksiyon sağlar

•       ERP sisteminizin üretim verilerini online kullanması sayesinde daha verimli çalışmasını sağlar

•       Makine operatörlerine gerçek zamanlı bilgiler sağlayarak performanslarını artırma imkanı sağlar

•       Kök neden analizi ve gelişim alan tespit altyapısı sağlar

•       Kağıtsız üretim ortamı yaratır

•       Üretim bilgilerinin sistemden  sahaya ve sahadan sisteme iletilmesini ve paylaşılmasını temin eder.

•       Vardiya, gün, hafta bazında iş planlarınızın Gantt Chart vasıtasıyla programlanmasını sağlar. Online izleme sayesinde planlama verimliliğinizi arttırır.

•       Stok ve duruşlar tarafından gizlenen kayıpları ortaya çıkarmak

•       Gerçek zamanlı Darboğaz analizlerinizi yapar

Niçin MAS

Üretim Kayıplarla doludur

Üretim bir nehrin denize döküldüğü delta gibidir, tüm problemler buraya taşınır. Aşırı stok, yüksek duruş oranları ve düşük kapasite kullanım oranları bu sorunları gidermez, sadece gizler. Atölye de, duruş, performans da düşüş, firelerde artış varsa, altında mutlaka radikal bir kayıp gizlidir.  Üretimdeki kayıpları azaltırsanız, hiçbir makine yatırımı yapmadan verimi artırır, kaliteyi yükseltir, maliyeti, düşürürsünüz 

Üretimde Paydaş Entegrasyon

Herkesin elinden gelenin en iyisini yapması, organizasyon için en iyi sonucu alınmasını garanti etmez. MAS, üretim paydaşları arasında hedef, terminoloji ve operasyon birliği sağlayarak entegrasyon temin eder.

Üretim den kim sorumlu

Kalite den kim sorumlu

Verim den kim sorumlu

İşletmelerde verimlilik & OEE takibi

Ticari İşletmelerin varlık nedeni değer üretmektir (kar etmek). Üretim süreci, değer halkasının en önemli ve bilinmezlerinden biridir. Elimizdeki makinaları istenen anda müşteri taleplerini örtecek etkinlikte çalıştırmalıyız. İdeal durumda makinalarımızın sürekli, istenen performans da ve sıfır hata ile çalıştığını varsayarız. Ama gerçek hayat kayıplarla doludur;

• Arızalar
• Ayar ve Beklemeler
• Küçük duruşlar
• Hız düşümleri
• Hatalı üretimler ve yeniden işlemeler
• Etkin olmayan üretim

OEE (Overall equipment effectiveness) Toplam ekipman verimliliği, bir makinanın verimini tüm
açılardan bakarak ölçmek için geliştirilmiş bir kavramdır. Üretim veriminin dönemsel ve bölgesel olarak karşılaştırılması ve iyileştirilebilmesi için kullanılır. “ölçemediğinizi iyileştiremezsiniz”
Erişilebilirlik (Availability), Makine her an çalışabilir durumda mı?
Performans (Performance), Makine istenen hızda çalışabiliyor mu?
Kalite (Quality), Hatalı mal çıkıyor mu?

Toplam Ürettken Bakım (TÜB), Total Productive Meintenance (TPM)

Makine ve ekipmanlarn arıza yaparak devre dışı kalması en önemli üretim problemlerinden biridir. Çözüm için aşırı yedek parça bulundurarak makinelerin durma zamanlarını azaltmaya çalışmak pahalı bir yoldur. Bu nedenle tüm teçhizatın ortaya çıkarabileceği problemleri önceden kestirmek ve önlem almak önerilir. Bakım faaliyetlerinin arızaları önlemeye yönelmesi ve bunu yaparken de maliyet unsurunu sürekli göz önünde bulundurması esastır.  TPM üretim haricindeki diğer birimlerini de içine alan entegre bir sistem oluşturur. Üretim sisteminin verimini en üst düzeye çıkarmak, üretim hatlarında kayıpları en aza indirmek, makine ve ekipman verimini artırmak, en kıdemsiz işçiden üst yönetime kadar herkesin katılımını sağlamak ve küçük grup çalışma etkinliğini artırmaya yönelik modern bir yaklaşımdır.                 

            TÜB, ekipmanın toplam kullanım süreci içinde maksimum etkinliğin sağlanmasını hedefler. TVB tüm bölümleri ve kademeleri içerir, kişileri küçük gruplar ve gönüllü faaliyetlerle fabrika bakımına motive eder ve bakım sistemini geliştirme, temel temizlik eğitimi, problem çözme yeteneği ve firesiz çalışma gibi temel alanları kapsar. Üst yönetim TVB için, herkesin yetenek ve sorumluluklarını göz önünde bulunduran ve ödüllendiren bir sistem tasarımlamalıdır.  TPM Bir üretim sürecinde her üretim kaynağının istenen görevleri her zaman yerine getirmesini garanti altına almak için kullanılan bir yaklaşımdır. Ekipmanın toplam kullanım süreci içinde maksimum etkinliğin sağlanmasını hedefler. Kullanılan makine ve ekipmanın arıza yaparak devre dışı kalması en önemli üretim problemlerinden biridir. Arıza meydana geldiğinde üretim durur, teslimatlar gecikir ve hatalar ortaya çıkar. Tek bir arıza bile bir fabrikanın tamamında aksamalara yol açabilir. İyileştirilmiş bakım faaliyetleri verimlilik kadar SEÇ olarak adlandırılan sağlık, emniyet ve çevre problemlerinin azaltılması konusunda da katma değer sağlayacaktır.

            Günümüzde otomasyon kullanımının artması ile kalite ve üretimin ekipmana bağlılığını artmakta, ekipman güvenilirliği ön plana çıkartmaktadır. Otomasyon ve insansız üretimin artışı beklenenin tersine insan emeğine olan ihtiyacı azaltmamıştır. TPM, üretim dışındaki organizasyondaki tüm birim ve fonksiyonları kapsayan takım çalışmasına dayalı entegre bir sistemdir. Üretim sisteminin verimini en üst düzeye çıkarmak, üretim hatlarında kayıpları en aza indirmek, makine ve ekipman verimini artırmak, en kıdemsiz işçiden üst yönetime kadar herkesin katılımını sağlamak ve küçük grup çalışmalarının etkinliğini artırmak ile mümkündür. Toplam planlı bakım TPM ile toplam kalite sistemi TQM, benzer ancak radikal farklar içeren 2 sistemdir. TQM kalite üzerine odaklanarak kalite sistemini iyileştirirken, TPM ekipman üzerine odaklanarak üretim ve yönetimin esnek-kesintisiz-sürekli iyileşme döngüsü altında yürütülmesine çalışır. TQM’de gönüllü kalite çemberleri varken, TPM görevlendirilmiş küçük faaliyet gruplarını içerir.

TPM' de asıl olan, hata, arıza ve kayıplar oluşmadan önleyebilmektir. Amaç sıfır hata ve duruştur. TPM çerçevesinde yapılan çalışmaların standartlaştırılması bu anlamda çok önemlidir. Daha önemlisi tüm organizasyonun çalışmaları benimsemesi, sahip çıkması ve katılımıdır. TPM basit bir bakım yönetimi değil organizasyondaki tüm bireylerce hissedilen, yaşanan top yekün bir kültür değişimidir. Özet TPM hedefleri

            ·         Organizasyon verimliliğini en üst düzeye çıkaracak bir kültürün oluşturulması.

·         Tüm üretim sisteminin beklenen hayatı boyunca, kayıpları önleyerek, sıfır kaza, sıfır arıza, sıfır

                     Hata şeklinde sağlayabilmek için bir genba-genbutsu sisteminin kurulması,

·         Organizasyonun tüm bileşenlerinin kesintisiz ve israfsız hizmet sürecine katılması

·         Ardışık ve örtüşen küçük grup yapılanmasıyla esnek üretim ve sıfır kayıp amacına ulaşılması  

TPM düzeninde ihtiyaç duyulan temel özellikler

              ·         Kobetsu-Kaizen ile odaklanmış sürekli iyileştirme.

·         AR-ge için bakım gerektirmeyecek ekipman tasarımı yeteneği. MP maintanance Prevention 

·         Saha aktiviteleri. Fiziksel ortam için görsel kontrol araçları ve temiz çalışma ortamı

·         Üretim yöntemleri için otomasyon ve uygun teknoloji seçimi

·         Önleyici felsefenin yerleştirilmesi

·         Bakımcılar için yüksek kaliteli bakım yeteneği

·         Lcc - Life Cycle Cost - Yaşam Boyu Maliyet kavramı üzerine odaklanmak

·         Herkes tarafından her an doldurulabilen, makine başındaki hata kartları

·         Ofis TPM ile destek süreçlerinin iyileştirilmesi

·      TPM kültürünün tüm kademelere yayılması. Bakım sadece bakımcıların görevi değildir.                    Küçük grup uygulamaları,  Kobetsu-Kaizen, Hinshitsu-Hozen; aktiviteler tüm personel arasında paylaştırılır Operatörlerin tezgah ve ekipmanlarının sorumluluklarını üstendikleri otonom bakım.

·         Ekipmanın toplam süreci içinde maksimum etkinliğin sağlanması

·         Toplam ekipman etkinliği = OEE

Toplam verimli bakım çeşitli aşamalardan oluşur;

            Hazırlık aşaması; Üst yönetim kararlılığını ilan eder. Tanıtıcı eğitim ve kampanyalar düzenlenir. Proje organizasyonu hazırlanır. Bir model seçilerek proje planı hazırlanır. Mevcut durum analizi ve israfların tespiti ardından temel hedeflerin belirlenir.

            Uygulama aşaması; Ekipman verimliliğini iyileştirecek sistemler üzerine odaklanılır. Kobetsu-Kaizen faaliyetleri ile küçük gruplar model uygulamalara başlar. Proje seçim, hedef, ekip, mevcut durum, proje planı, analiz, iyileştirme, doğrulama ve standardizasyon adımlarından oluşur. Operatörlerin bakım faaliyetlerinden sorumlu olduğu Hinshitsu-Hozen Otonom bakım programları geliştirilir. Önleyici anlayış doğrultusunda planlı bakım ve periyodik denetimler planlanır. Bakım personelinin yeterliliklerinin geliştirilmesine yönelik eğitim verilmesi, ekipman yönetimi programları hazırlanır. Ekipman tasarımı ve yeni yatırımlarda TPM faktörleri gözetilmeye başlanır. TPM uygulamaları sıfır duruş, arıza ve firenin ardında sıfır kaza ve sıfır atık hedefleri de gündeme getirilir.

            Süreklilik aşaması; Yaygınlaştırma ve seviyenin yükseltilmesi sağlanır. Operasyonda sağlanan TPM gelişmelerinin desteklenmesi ve idari etkinliğin artırılması için ofis TPM çalışmaları başlatılır.