Japon Üretim felsefesi ve Deming

Genel inanış bazıları kazanırken bazılarının kaybettiğidir.

Deming felsefesine göre ise herkes kazanabilir.

            Günümüzde Japonlar kalite-üretim-tasarım-yenilik konularında dünya ekolü ise bunda Deming’in payı büyüktür. 1950’de Japon Bilim adamları ve Mühendisler Birliği JUSE, Deming‘i bir dizi konferans için Japonya‘ya davet etti. Japonlar Deming’i anladılar ve Amerika’nın aksine felsefesine sahip çıktılar. Kalitenin sadece denetimle değil üretimdeki her bireyin onu amaç edinmesiyle gerçekleşeceğini anladılar ve yönetim tarzlarını kökten değiştirdiler. Kalite, üretim artışı ve standartlarının yükselmesini beraberinde getirdi, sürekli iyileştirme prensibi ise başarının getireceği rehaveti önledi. Deming Amerika‘da MBA eğitiminde öğretilmeyenleri Japonlara öğreterek yöneticilerin görüş açısını genişletti. Dr.Deming adı Japon kalite ve mucizesinin mimari olarak anılmakta, adına kalite alanında her yıl Deming ödülü verilmektedir. Toyota’nın Tokyo merkez girişinde üç portre vardır. Toyota’nın kurucusu, genel başkan ve Deming. Amerikan firmaları 2.Dünya Savası ardından tartışmasız liderliklerini yitirmeye başladıkça, birşeylerin ters gittiğini anladı ve üretim-yönetim sistemlerini sorgulamaya başladılar. Deming sisteminde başlangıç noktasında size öğretilen her şey, tecrübelerinizle elde ettiğiniz tüm bilgiler, mevcut sistemin tamamı sorgulanmalıdır ! Çünkü çoğu değişecektir. Bulduğunuz yeni çözümlere de fazla güvenmeyin ömrü kısa olacaktır. Sürekli iyileştirme ve geliştirme sonu olmayan bir hedef,  yeni bir yönetim biçimidir.        

             Kalitenin maliyeti vardır. %1 hatalı ürün çıkartan tesislerde, hatalı ürün ayıran mekanizma vardır.  Kabul edilemez bulunan ürünler yeniden işlenmek için üretim hattına geri gönderilir. Bu ürünlere sermaye, işgücü ve hammadde harcanır. Tedarikçilerden ucuza/kalitesiz alınan hammadde kalemler tesisten pahalı ürün olarak çıkabilir. Hatalı ürünler müşteriye ulaştıkça maliyeti artar. Hoşnut olmayan bir müşterinin kaça mal olduğunu kimse bilemez. Ford‘un bir pazar araştırmasına göre, memnun müşteri ürünün iyi yönlerini ortalama 8 kişiye anlatırken, memnun olmayan bir müşteride bu sayı ortalama 20 kişi olmaktadır.           

             Kalite nerede geliştirilir? İşçiler, tesis düzenleme, tasarım, kontrol limitlerinin tayinini, tedarikçi seçimi, hammadde tedarik, tezgah ve proses seçimi konularında yetkili değildirler. Kalite konularının %90’ına karar veremezler. İşçiler sistemi değiştiremezler, o halde ürünlerdeki hatalar için onları niçin suçluyoruz ? Yönetim, kalite ve üretimin gelişmesi yönünde sistemi değiştirir, işçilere bu onuru tattırır. Yönetimin desteği ile işçiler gelişme sürecine sürekli katkıda bulunmalıdır. Toyota işçileri yılda ortalama 33 öneride bulunmaktadır, bunların  %90’da bir ay içerisinde uygulanmaktadır. Özetle Kaliteyi yönetim kurulundan atölyeye indirin. Müşteriyi üretim hattına katın. Deming düşüncesinin en çarpıcı yönü, kalite artışı ile maliyetlerin azalıp, verimliliğin artacağıdır. Çevrim zincirleme bir reaksiyondur. Maliyetleri azalan firma tasarruflarından bir kısmını müşteriye düşük fiyat olarak yansıtır. Firmanın müşterileri dünyanın en değerli şeyini elde eder kaliteli ve ucuz ürün. Bu durumda pazar payı artar, daha çok iş imkanı sağlanır. Bu Japon mucizesi ile Toyota ve ardından Ford, Xerox, PG, HP ve IBM bu felsefe ile çarpıcı sonuçlar elde etmişlerdir. Neden üretkenlik ve maliyetler daha iyi kaliteyle birlikte iyileşir ? Cevap daha az düzeltmedir. Hatalar pahalıdır, en az kaliteli ürün üretmek kadar pahalıya mal olur.

            Bir araba güvenle 160 km/saat hız yapabiliyorsa 220 km/saat hız yapmak için gaza basmak, yakıt veya sürücü değiştirmek sonuç vermez. Motor, fren, süspansiyon gibi parçalar elden geçirilmelidir. Bir tesisin çıktısını artırmak için karlılık, kalite, ciro, yeni mamul ne ile ölçülürse ölçülsün bütün firma değiştirilmelidir. Rakamlar iyileşme ve gelişmeyi tümüyle gösteremez. İşçiler zaten yapabildiklerinin üst sınırına yakınını yapıyorlardır. İşçiler sistemi değiştirme yetkisine sahip değildirler. Bunu sadece yönetim yapabilir. Sorun işçilerin değil zayıf veya yanlış fikirler üzerine kurulu yönetimlerindir.

·     Firma içinde onlar-biz, yönetici-işçi, tepeler-vadiler farkı ortadan kaldırılmalıdır.

·     Yöneticinin görevi ortalamanın alt ve üstü için ödül ve ceza vermek değil, ortalama altını    bulup ona yardım etmektir. Ortalamanın üstü için yapılacak şey kariyer planıdır.

      Öncelik terfi, bunun sonucu ise maddi pirimdir.

·     Eğitim yönetimin sorunudur eksikler korku ile değil bilgi ile kapatılabilir. Deming’e göre

      yöneticinin görevi yargılamak değil yardıma ihtiyacı olanları tespit etmek ve bu yardımı

      aldıklarından emin olmaktır.

·     Lider hataları affeder, işbirliği ve işin zevkini engelleyen duvarları yıkarak işbirliğini

      destekler. Kendisi ile çalışan herkesin sürekli gelişmesini sağlar.

·     Firmanızdaki insanların birbiriyle ilişkisiz bir kalabalık değil bir takım olmasını sağlayın.

·     Kendinizi geliştirin rakiplerinizi düşünmeyin. Sıkıntılardan korkmayın, bizi onlar

      güçlendirir.

·     Karakteriniz gerçekte ne olduğunuzdur. Ününüz ise sadece diğerlerinin hakkınızda ne

      düşündüğüdür !

Deming’in ünlü 14 maddesi             

1. Servis ve üretimde sürekli bir iyileşme sağlayın. Bu Maliyetler de sürekli bir düşüş getirecektir
2. Japonya tarafından yaratılan yeni bir çağdayız. Bu felsefeye uyum sağlayın, değişim için liderliği ele     alın. Kontrole dayalı kalite anlayışını bırakıp, kaliteyi üretimde ilk elde sağlayın
3. Kalite için kütle kontrolünden vazgeçip, ürün için kaliteyi en başta belirleyin ki denetime gerek kalmasın  denetim bitmiş ürünlerin müşteriye gitmesini önler ancak hataların maliyeti müşteriye geçer. Kaliteyi     geliştirmek için denetime bel bağlamaktan vazgeçmeliyiz. Onun yerine tüm firmayı geliştirmenin             yaşam biçimi haline geleceği bir düzen için adımlar atmalıyız.
4. Min.fiyat odaklı iş alışkanlıklarını bırakıp, sadakat ve güvene dayalı uzun dönemli tedarik ilişkileri kurun.
5. Kalite ve üretkenliği artırmak için üretim ve hizmet sistemini sürekli geliştir ve maliyetleri azaltın.
6. Eğitimi iş üstünde sağlayın.
7. Çalışanlara liderlik edin. Liderlik ve yardım ile insanlar, makine ve teçhizatlar daha iyi çalışacaktır.
8. Korkulardan uzaklaşın böylece işletme daha verimli çalışır. Neşeli bir çalışma ortamı, yaratıcılık ve ekip  alışması kalitede başarının temel bileşenleridir.
9. Departman, yönetim ve çalışanlar arasındaki bariyerleri aldırın. Böylece satış, üretim, kalite, ürün, tasarım konularında karşılaşılan problemleri çözebilirsiniz.
10. Üretim üzerindeki ağır hedef, slogan ve rakamları kaldırın. Sıfır hata ve verimlilik üzerine gidin.  Atölye iş standartlarını, sayısal yönetim anlayışını ve nesne odaklı yönetimi liderlik ile değiştirin.
11. iş standartlarını yok edin, hepsi geliştirilebilir. Hedefe, sayılara, sayısal amaçlara dayalı yönetimden Vazgeçin ve liderliği ele geçirin.
12. Denetçilerin sorumluluklarını sırf kalite rakamlarına dayalı olmaktan kurtarın. İşçilik haklarını kısıtlayan   engelleri kaldırın. Bu yıllık teftiş veya ölçümlerle kar’a dayalı yönetimin ortadan kaldırılması demektir.
13. etkili bir öğretim ve kendini geliştirme programı başlatın.
14. Firmada herkesi dönüşümü sağlamak için çalışmaya sevk edin Değişim herkesin işidir.

            Deming çalışanların yaptıkları işlerle gurur duydukları bir çalışma ortamı ister, engelleri ise

·         Zaman, kaynak, bilgi gibi başarı araçları olmadan belirlenen amaçlar

·         Patronların keyfi kararları, kriter belirleyen bekleyişlerin olmaması 

·         Belirgin amaç ve hedeflerin yokluğu veya gerçek dışı amaçlar ve hedefler

·         Katılımın nasıl değerlendirileceğinin açık olmaması

·         Uygun bilgi yetersizliği, talimat eksikliği 

·         Firma içersinde farklı çalışma amaçları, ilkelerin farklı uygulanması

·         Aşırı gurupçu yönetim, firma ve sendikanın düşmanca ilişkileri

·         Personelin hiyerarşik kurum tarafından değerlendirilmemesi

·         İletişim eksikliği, zayıf eğitim

·         Kısa dönem hedeflerinin uzun dönemle çakışması

·         kurum düzeyinde korku veya son tarih endişesi,  kırmızı bantlar

     Demingin yöneticilik felsefesi için 4 önemli kural

1)     Kalite ve maliyet birbirlerinin karşıtı, birbirleri için feda edilebilecek şeyler değildirler. İkisi de  aynı yönde
        geliştirilebilir

2)     Kalite en iyi müşteri bakış açısı ile artırılabilir ve bir bütünlüğü içerir.
3)     Farklılık doğal bir olgudur. İstisna veya bir hata değildir. Bir sistemdeki hata sayısı ancak sistem  üzerinde
        çalışarak azaltılabilir.
4)     İşbirliği gelişmedeki temel bileşendir.