MAS Ürün Sunumu

https://picasaweb.google.com/aaayurtoglu/MASURUNSUNUMU?authuser=0&authkey=Gv1sRgCOX9iq-R4KCJ6AE&feat=directlink#slideshow/5716039684745162786

biraz mizah

https://picasaweb.google.com/aaayurtoglu/HUMOR?authuser=0&feat=directlink#slideshow/5716028284986648834

Değer Akışı ve Görmeyi Öğrenmek

                 Yalın yaklaşımın temel amacı, değerin ilk hammaddeden başlayarak üretim süreci boyunca kesintisiz akıtılarak, hızla müşteriye ulaştırılmasıdır. Tasarımdan sevkiyata tüm ürün/hizmet yaratma aşamalarındaki her türlü israfın yok edilmesi ile maliyetlerin düşürülmesi, müşteri memnuniyetinin artırılması, piyasa koşullarına uyum esnekliğinin kazanılması, nakit akışının hızlandırılması hedeflenir. Bunu başarabilmek için iş süreçlerine farklı bir gözle bakabilmek, kullandığımız iş yöntemlerinin yarattığı sorunları görebilmek önem taşır. Görmeyi Öğrenmek, maliyetleri artıran, teslim süresini uzatan, talep değişimlerine hızla uyum sağlamayı engelleyen hata ve israf kaynaklarını görebilmeyi öğretmeyi amaçlamaktadır. Görmeyi öğrenen işletmeler kısa sürede en az iki misli üretkenlik artışı, %90 azalan üretim süresi ve stoklar, iki misli iyileşen kalite gibi radikal sonuçları elde edebilmektedirler. Şirketimizde ortadan kaldırmaya çalıştığımız israfların çoğu makinaların üretim dışı süreçlerde yer alır. Oysa onların ortadan kaldırılması için yeterince çaba göstermeyiz. Belki de bu israfları göremiyor, değer yaratan ve yaratmayan işleri birbirinden ayırt edemiyoruz. İş süreçlerinde israfları nasıl göreceğiz, beklemeleri, tekrarları nasıl önleyeceğiz, hızlı ve doğru bilgi akışını nasıl sağlayacağız, çekme prensibine göre bilgi akışı nasıl organize edilecek? Değer akış haritası işletmenin mevcut işleyiş şeklini anlamak, israf kaynaklarını görebilmek ve yalın uygulamaları planlayabilmek için kullandığımız bir tekniktir.

            Sürekli İyileştirme yaklaşımının geliştirilmesi Değer yönetimiyle başlar. Burada şirket kültürünün bu süreci benimsemesi ve değişim ile gelişimin ana şirket stratejisi olarak öne çıkması gerekmektedir. Sürekli İyileştirme Yaklaşımının etkinliği için Problem Çözme Teknikleri ile beslenmesi gerekir. Bu aşamada katılım, fikir yaratma ile birlikte şirket sektör veya kültürüne uygun tekniklerin eğitimi, anlaşılması ve etkenliğinin test edilmesi öne çıkar. Çözüm aşamalarında oluşan sonuçlar değerlere Değer Yönetim Sistemine çevrilir. Yaygın olarak sürekli iyileştirme ve problem çözme teknikleri olayın içeriğine uygun olarak kullanılır. Değer yönetim sistemi aynı zamanda bütçe uygulamalarındaki sapmaları telafi edecek önemli bir yönetim aracıdır. Bu sonuçların etkililiği Yönetim işletim Sistemi ile ölçülür. Bu aşamada veriler sadece statik olarak raporlanmaz, aynı zamanda sürekli iyileştirme yaklaşımı içinde pozitif ve negatif sapmalar değerlendirilir. Analiz edilerek uygun problem çözme teknikleri ile PUKA döngüsü daha yüksek bir seviyede sürekli olarak tekrarlanır.  

Yalın Yönetim Araçları, Değer yönetimi ve Değer Akışı

                

               Yalın düşüncenin temeli, müşteriye sunulan fayda olarak tanımlanan değer’dir. Değeri yaratan üretim, tanımlayan ise müşteridir. Kaynaklarımızın çoğunu değer yaratmayan aktiviteler yani israf tüketmektedir. Bu israfların yok edilmesi zaman ve maliyet boyutunda radikal iyileşmeler sağlayacaktır. Değerlerin tanımlanıp, değer akışındaki israflar ayıklanarak kalan efektif aktivitelerin sürekli akış halinde gerçekleştirilmesini sağlamak yalın düşüncenin temelidir. Aktiviteleri üç temel tip altında sınıflayabiliriz.  

·         Müşterinin istediği yönünde değer yaratan

·         Bekleme, sayma, sıralama, hata, tamir gibi değer yaratmayan kaçınılabilir

·         Kalıp bağlama, ayar, nakliye gibi müşteri açısından anlamı olmayan ancak işin

          yapılabilmesi için gerekli olan değer yaratmayan zorunlu faaliyetler.

            Ürün Fiyatı = Katma değer yaratan işler + Katma değer yaratmayan zorunlu işler + israf + Kar.  Görüldüğü gibi belirlenen satış fiyatında, müşterimizden kendisi için değer oluşturmayan ve kendisinin yararlanmadığı işlerin de parasını talep edilmektedir. Günümüz iş dünyasının ürün fiyatındaki bu bileşenlere tahammülü kalmamıştır. Bu realiteyi doğru okuyabilen işletmeler fark yaratacaktır. Katma değer yaratan temel işler ile katma değer yaratmayan operasyonel işler birbirinden ayrılmalıdır. Unutmayın vaktinizin büyük kısmını alan işler, tanımlanmamış gri alanlar ve tekrarlı operasyonlardan ibarettir. Bunları verimli yöneterek, gerçek anlamada katma değer yönetimine odaklanılabilir. Siz işlerinizi yönetemezseniz onlar sizi yönetir ve bunaltır. 

            Klasik yönetim sistemlerinden değer odaklı sistemlere geçebilmek için, işletme kültürünün değişimi, katılım, yaratıcılık ve sürekli iyileşme kavramlarını temel stratejisi olarak öne çıkması gerekmektedir. Değer yönetiminin etkinliği problem çözme tekniklerinin desteği ile sağlanabilir. Bu aşamada şirket sektör ile kültürüne uygun tekniklerin seçimi önem kazanır. Çözüm aşamalarında oluşan sonuçlar değerlere çevrilir, etkinlikleri performans ve raporlama sistemleri ile ölçülür. Değer yönetim sistemi aynı zamanda hedefler ile uygulamalarındaki sapmaları telafi edecek bir yönetim aracıdır. Değer olarak tanımlanan veriler sadece statik olarak raporlanmaz, aynı zamanda sürekli iyileştirme yaklaşımı içinde pozitif ve negatif sapmalar ile değerlendirilir. Elde edilen sonuçlar analiz edilerek PUKA döngüsü içinde daha değerli olanı elde edecek biçimde sürekli olarak tekrarlanır. Değer verimliliği etkinliğe bağlayan kavramdır. Verimlilik tanımı gereği, çıktılar ve girdiler olarak ifa edilir, ancak istenen sonuca ulaşabilmek için amaç değerini ifade eden etkinlik ile birlikte bir anlam ifade eder. 

            Değer akışı, değer yaratan süreçlerin kesintisiz ele alınması olarak ifade edilebilir. Değer akış haritaları ise malzeme ve bilgi akışını görmeyi ve anlamayı sağlayan görsel bir Yalın Üretim tekniğidir. İşletmenin mevcut işleyişini anlamak, israf kaynaklarını görebilmek, yalın uygulama ve gelecek projeksiyonları hazırlamak için kullanılır. İşletmeler çoğu zaman değeri doğru tanımlayamazlar. Örneğin Amerikan firmaları kısa dönemli rekabet ve tedarikçilerden kar transferi ile değer yarattıklarını düşünür. Genelde mühendisler tarafından yönetilen ve teknik donanımı güçlü olan Avrupa firmaları değeri ürünün teknik özellikleri ile tanımlama eğilimindedir. Japonya’da ise değerin nerede yaratıldığı konusu önem kazanmaktadır. Oysa yapılması gereken değeri müşteri perspektifinden bakarak yeniden düşünmektir. Değer tanımının anlamlı olabilmesi için müşterinin ihtiyaçlarını, belli bir zamanda ve belli bir fiyattan karşılayan bir ürün ya da hizmet cinsinden ifade edilmesi gerekir. Yanlış ürün ya da hizmetin doğru üretilmesi sadece israftır.

            Yalın yaklaşım değerin hammaddeden başlayarak üretim süreci boyunca kesintisiz ve en hızlı biçimde müşteriye ulaştırılmasıdır. Tasarımdan sevkiyata kadar tüm ürün/hizmet yaratma aşamalarındaki her türlü israfın yok edilmelidir. Bu yaklaşım maliyetlerin düşmesi, müşteri memnuniyetinin artması, piyasa koşullarına uygun esneklik kazanılması, nakit akışının hızlanması gibi sonuçlar doğuracaktır. Bunu başarabilmek için iş süreçlerine farklı gözle bakabilmek önem taşır. Görmeyi bilen organizasyonlar, maliyetleri artıran, teslim süresini uzatan, talep değişimlerine hızla uyum sağlamayı engelleyen hata ve israf kaynaklarını tespit edebilir ve iyileşme yolunda radikal sonuçlar elde edebilirler.

            Organizasyonlarda ortadan kaldırmaya çalıştığımız israfların çoğu, üretim/hizmet dışı süreçlerde yer alır. Değer yaratan ve yaratmayan işleri birbirinden ayırt edemezsek iş süreçlerinde israfları önleyemeyiz. İş süreçlerinde israfları nasıl görmek, bekleme ve tekrarları tespit etmek, hızlı ve doğru bilgi akışını sağlayabilmek için kullanılan en yaygın teknik Değer haritalama metodudur. Değer akış haritaları süreçlere makro boyutta bakarak değer ile ilgili analizleri yapabilmemize katkı sağlarlar. 

            EVA, ekonomik katma değer; Günümüzde artan rekabet koşulları, maliyet odaklı yönetim anlayışı ve değer tabanlı performans yöntemlerini ortaya çıkarmıştır. Değer tabanlı performans ölçüm yöntemlerini, kar satış karlılık gibi geleneksel performans yöntemlerine ek olarak sermaye maliyetinin de dikkate almaktadır. EVA ‘nın en yaygın tanımı, vergi sonrası faaliyet karı ile toplam sermaye maliyeti arasındaki olumlu ya da olumsuz farktır. Batılı organizasyonlarda gündeme gelen EVA kavramı, Japon sistemindeki değer kavramına yaklaşsa da, müşteri memnuniyeti, çalışan kaynağı ve marka değeri gibi kalemler hala değer tanımı içinde gözükmemektedir.

Empati

            Bir kişinin kendisini karşısındaki kişinin yerine koyarak olaylara onun bakış açısıyla bakması, o kişinin duygularını ve düşüncelerini doğru olarak anlaması, hissetmesi ve bu durumu ona iletmesi sürecine empati adı verilir. Her birey kendisini ve çevresini, kendisine özgü subjektif biçimde algılar. Empati kurmak isteyen kişinin bu öznel dünyasına girebilmek gereklidir. Kişilerin psikolojik hassasiyetleri, rol ve maskeleri olabilir. Karşımızdaki kişinin yerine geçip empati kurduğumuzda, o kişinin dünyasında kısa bir süre kalmalı daha sonra kendi alanımıza geçebilmeliyiz. Aksi halde empati yerini sempati veya özdeşliğe bırakabilir.

            Karşımızdakilerin yalnız duygu ve düşüncelerini anlamak yeterli değildir. Empatinin bilişsel olarak anlamak ve duygusal olarak hissetmek bileşenleri vardır. Buna güdüsel (motivasyonel) bileşenleri ekleyen görüşler de mevcuttur. Karşımızdaki kişinin duygularını ve düşüncelerini tam olarak anlamak yeterli değildir. Anlayışın karşıdaki kişiye iletilmesi ve ifade edilmesi empati sürecinin son adımıdır. Araştırmacılar, insanların zihinlerinde kurdukları empatiyle, karşılarındaki kişiye ilettikleri empati arasında farklılık olduğunu belirtmektedirler.

            Sağlıklı yürütülen bir empati süreci çoğunlukla yardım etme ve paylaşma ile sonuçlanır. Sosyal hayatta veya iş hayatında sorunları aşabilmek ve işbirliğini kurmak için empati vazgeçilmez bir enstürmandır. Farklılıklardan kaynaklanan kesinti ve gri alanlar empati ile aydınlatılabilir. Empati sadece kendisiyle empati kurulana yararı değildir, empatiyi kuran kişi için de önemlidir. Empatik becerileri ve eğilimler şahsi tatmin, verme hazzının duyumu ve kendine güven konularında yardımcıdır.

            “Onlar” yaklaşımında tepki veren kişi karşısındakinin sorunlarına odaklanmaz. Sorun sahibinin duygu ve düşüncelerine dikkat etmez, bunun yanında kendi duygu ve düşüncelerinden söz etmez. Sorunu dinleyen, sorun sahibine genellikle üçüncü kişilerin ağzından geri bildirim verir.      
            “Ben” yaklaşımında empatik tepki veren kişi benmerkezcidir. Kendisine sorununu anlatan kişinin duygu ve düşüncelerine eğilmek yerine, sorunun sahibini eleştirir, ona akıl verir. Kişiyi kendi sorunlarıyla baş başa bırakıp kendinden söz etmekte yaygın bir davranıştır.  
            “Sen yaklaşımı ile tepki veren bir kişi, olaylara o kişinin bakış açısıyla bakar. Yani kendisine iletilen sorun karşısında, toplumun ya da kendisinin düşüncelerini dile getirmez, doğrudan doğruya karşısındaki kişinin duyguları ve düşünceleri üzerinde odaklaşarak, o kişinin ne düşündüğünü ve hissettiğini anlamaya çalışır.

            Duygusal zeka, kişisel ve sosyal yetkinlikler bütünüdür. Kişi kendi varoluşun farkına varır, kendi motive edebilir ve yönetebilir. Duygusal zeka, empati, liderlik, takım çalışması gibi sosyal becerileri de bünyesinde taşır.

Efsane CEO Jack Welch''den 19 altın öğüt

            Herkes General Electric'in efsanevi CEO'su Jack Welch'i tanır. Welch gerçeklestirdiği basarıyla bütün dünya tarafindan takdir edilmiş, izlenmiştir. Emekli olduktan sonra konferanslara katıldı, kitaplar yazdı. Kızı Suzy Welch ile birlikte hazırladığı Winning adlı kitapta 19 ana başlıkta topladığı öneriler yöneticiler için bulunmaz bir kaynaktır.

             1-Misyon ve Vizyon değerleri ; Is dünyasında sıklıkla misyonlardan ve değerlerden söz edilir. Ancak çoğunlukla gerçek faaliyetler değil, boş konuşmalardır bunlar. Misyonunuzu daha belirgin, değerlerinizi daha somut hale getirmezseniz, çok şey kaybedebilirsiniz. Şirketiniz, duvarIarında asıIı hoş sözler listesini gerçekten rehber edinmezse, tüm potansiyeline yaklaşamayacağını anlamak zorundadır.            

              2-Açık sözlü olun; Açık sözlülük her zaman işe yarar, çünkü karmaşayı ortadan kaldırır. Herkesin, her zaman, içinden geçenleri doğrudan söylediği bir dünya tahayyul etmek imkansız gibidir. Aşırı enformasyon girişine yol açacağı için, böyle bir şeyi istemeyiz. Ancak yolun yarısını bile alsak, İş dünyasında açık sözlü olunmamasından kaynaklanan birçok sorunun üstesinden gelebiliriz. Bu da, daha iyiye giden yolda büyük bir değişiklik olacaktır.

            3-Farklılaşma ; Eğer ekibinizde en iyileri bir araya getirmeyi istiyorsanız, farklılıklarla yüzleşmeye hazır olmalısınız. Farklılık tıpkı açık sözlülük gibi, işinizi her açıdan daha iyi yapmanızı sağlar.

            4-Çalışanların sesi ve saygınlığı; GE gibi büyük bürokrasili kurumlar hiyerarşik sistemlere ihtiyaç duyar, insanlarla görüşmeye başlamak için buzları kırıp onlara ulaşmanız gerekir. Bazılarının fikirleri diğerlerinden daha iyidir, bazıları daha zeki daha yaratıcı ya da daha deneyimli olabilir. Ancak herkesin söylediği dinlenmeli ve saygıyla karşılanmalıdır. Onlar bunu isterler, sizin de buna ihtiyacınız vardır.

            5-Liderlik ne zaman başlar ?  Lider olmanın tek ve basit bir formülü yoktur. Liderlik, tüm dengeli hareketlere, tüm sorumluluğa ve baskıya dair zorluklar barındırır. Sessiz, gürültücü, duygusal veya analitik liderler vardır. Kimileri ekipleriyle birlikte çivi kadar sağlamdır, kimileri ise efendidir. Yüzeysel baktığınızda bu liderlerin paylaştığı nitelikler nedir sorusunu yanıtlamakta zorlanırsınız. Derinine baktığınızda hepsinin çalışanlarına, büyümeye ve başarıya tutkuyla bağlı olduğunu görürsünüz. Kendileriyle barışık, gerçekçi, açık sözlü, iyimser, dürüst ve insancıldırlar. Bana sıklıkla liderliğin doğuştan mı geldiği, yoksa sonradan kazanılan bir özellik mi olduğu sorulur. Yanıt, tabii ki ikisi birdendir.

            6-İşe kimleri almalı ? Işe birini alırken amacınız sahaya doğru oyuncuları yerleştirmektir. Neyse ki şanslıyız, değerli insanlar her yerde var. Bilmeniz gereken, onları nasıl toparlayabileceğiniz. Hoşunuza giden insanları işe almak kolaydır. Sonuçta vaktinizin büyük bölümünü onlarla geçireceksiniz. Uygun deneyim sahibi insanları işe almak da kolaydır, onlar işlerini yapacaklardır. Ancak arkadaşlık ve deneyim asla yeterli değildir, işe aldığınız her insanın olgunluğu, zekası ve dürüstlüğü de önemlidir. Bunları kazandıktan sonra, heyecan, coşku ve tutkuyla sıkı bir çalışma içine girebilirsiniz. Bunların da ötesinde, özellikle üst düzey yönetici pozisyonunda, özgünlük, öngörü, isteklilik ve esneklik göz önünde bulundurulmalıdır. Bunların hepsini bir araya getirdiğinizde, kazanacak insanları buldunuz demektir.

            7-En önemlisi insanları yönetmek ; Şirketinize değerli insanları aldıktan sonra işiniz bu kez onları kazanan bir ekip haline getirmek, bunu yönetebilmektir. İnsan kaynaklarına önem verin ama dümeni işin uzmanı bir kadroya bırakın. Geliştirilen gerçekçi değerlendirme sistemlerine dayanarak, insanların işlerini nasıl yaptıklarından emin olun. Motivasyonu ve akıllı bir ücret politikasını, terfi, eğitim, para ve tatminle birleştiririn. Hiç çekinmeden ödemeli ilişkilere girin. En büyük dikkatinizi, en büyük bileşeninize, ortadaki yüzde 70'lik kesime verin. Bu altı adımı atmak, tabii ki vakit alacaktır. Ancak, şirketler, bina, makine ya da teknoloji değildir. İnsanlardan oluşur, onları yönetmekten daha önemli ne olabilir?

            8-Yolları ayırmak doğaldır ; İş dünyasındaki acı gerçeklerden biri de işten çıkarmaların işin bir parçası olduğudur. Ancak bu, mutlaka bir karmaşa anlamına gelmez. Konuyu doğru bir şekilde ele aldığınızda, elbette hoşa giden bir durum olmasa da, işten çıkarmalar ilgili ilgili süreç herkes için tolere edilebilir şekilde yaşanabilir. İşten çıkarmanın ardında bıraktığı iz, sizin için, şirketiniz için ve hepsinden çok işten çıkarılan kişi için uzun sürelidir. Şurası açık ki eğer şirketiniz düşüş içerisindeyse, işten çıkarmalara çocukça bir masumiyetle yaklaşılmaz. Eğer birileri bu bozulmadan sorumluysa, onları hızla tasfiye etmek zorundasınız. Ancak, diğerleri için ayrılma nedenleri gri bölgededir. Her zaman yolların ayrılması söz konusu olabilir, sürece hakim olacak kişi ise siz olmalısınız. Birinin gitmesi gerekiyorsa, bundan kaçınmayın. Yalnız ona sürpriz yaşatmayın ve küçümsemeyin.

            9-Değişim nasıl olmalı ? Değişim hakkında çıkarılan onca patırtı düşünüldüğünde, şaşırmamak ve bunalmamak elde değil. Ancak her değişikliğin açık bir mantıksal temeli olmalı ve bu doğrulukla kavranmalıdır. Doğru insanların sizin yanınızda olması sağlanmalı, değişime ayak direyenlerden kurtulmalıdır. Değişecegim diye her şeyinizi kaptırmamaya, çıplak yakalanmamaya bakın.

            10-Krizler olacak iyi yönetin ; Her zaman krizler olacaktır. Zor gibi görünse de o yakıcı sıcağın ortasında kaldığınızda bile alevlerin sonunda sönüp gideceklerini düşünmeye çalışı. Sönüp gidecekler, çünkü siz bunun için bir şeyler yapacaksınız. Sorunun büyüküğünü göğüsleyecek ve çözümü geliştireceksiniz, aynı zamanda yarınınızı düşünüp işinizi devam ettireceksiniz. Olanlardan elbette mutlu olmayacaksınız ancak geriye dönüp baktığınızda sizi şaşırtan bir görüntüyle karşılaşacaksınız. Bina şimdi her zamankinden daha güzel görünüyor olacak.

            11-Önce strateji belirleyin ; Strateji meselesini tabii ki basite indirgemek istemiyorum. Ancak bu kadar çok da büyütülmemeli. Doğru yöntemi bulmalı ve yönünüzü belirlemelisiniz, doğru insanları yerlerine koymalı ve herkesin yaptığından daha iyiye ulaşabilmek için deli gibi çalışmalısınız, en iyi pratiklere ulaşmalı ve onları her gün daha da ileri taşımalısınız.

            12-Yeniyi başlatma keyfini yaşayın ; Henry Fonda, Dave Packard ve Bill Gates gibi efsanevi girişimciler, heyecan ve zaferin birer örneğidir. Diğerlerinin bulunduğu çizginin dışına çıkıp yeni bir şeyler başlatmış ve onların şaşırtıcı derecede büyümesini izlemişlerdir. Bütün şirketler her çeşit ve büyüklükte fırsatlar bekleyip durmaktadır. Onları kavrayın, tutkuyla toplayın, motive insanlarla birlikte onlara önderlik edin, sahip olduğunuz her şeyle onlara kaynak yaratın ve nefes alabilmeleri için onlara oksijen sağlayın.

            13-Bütçe yapmak hayattır ; Hangi sektörde yada ülkede çalışıyor olursa olsun, iş dünyasından dinleyicilere bütçeleme hakkında konuştuğumda, hep aynı soruya maruz kalırım "şirketimde bir işe bütçe ayırma sureci, öngördüğüm değişikliği yapabilmem için fazlasıyla sıkı. Bu durumda ne yapabilirim?"  Benim yanıtım, vazgeçmemektir. Bu çok önemlidir. İlk başta yetersizmiş gibi görünebilir ama konuşmaya başladığımızda ve konuşmalar birbirini takip ettiğinde değişimde başlar. Siz yeterince büyütüp geliştirirseniz, insanlar nasıl başa çıkacaklarını bilmeseler de arkalarını dönüp gidemezler. Gerçekte bütçeyi büyütecek bir yaklaşım her zaman vardır. Burada şirketin yönetimi ve geleceği konusundaki tartışmalarda masanın diğer tarafında oturan insanları sizinle aynı tarafa getirebilmek önemlidir. Çok basit olarak, doğru bütçe süreci, şirketin rekabet etme biçimini değiştirebilir.

            14-Birleşmeler büyümenin yoludur ; Birleşme değişiklik demektir. Değişiklik kötü değildir. Sadece iş dünyasının zorunlu bir bileşeni oldukları için değil, aynı zamanda karlı bir büyüme potansiyeli de barındırdıkları ve sizi organik büyümenin ulaşamayacağı bir hızda, şaşırtıcı derecede stratejik ve yeni bir pozisyona soktukları için. Hatalardan kaçındığınızda ulaşacağınız formul bellidir, 1+1 = 3

            15-Altı sigmadan kaçmayın ; Zamanla insanlar, Altı Sigma’nın ne olduğunu ve onu bir organizasyon içinde nerede kullanıp kullanmayacaklarını anladılar. Artık Altı Sigmayı duyduğunuzda, ondan kaçınmanıza gerek yok. Onun "sapma, kötüdür'' diye özetlenebilecek o basit önermesini anladığınızda, siz kendiniz de yüzde 60 oranında bir Altı Sigma uzmanı haline geleceksiniz. İşin kalan yüzde 40'ı ise, bu kötülüğü defetme çabanız olacak.

            16-Doğru işi seçin ; Kişisel tarihime bakıldığında, tüm kariyerini aynı şirkette geçiren insanlar arasında yer aldığım için, diğerlerine göre küçük bir kulübe üye olduğum söylenebilir. 1961'de üniversiteden mezun olduğumda, bu durum neredeyse bir  kuraldı. Bugünlerde ise istatistikler, üniversite mezunlarının ilk 10 yıl içinde birçok şirket değiştirdiğini gösteriyor. Bunun iyi ya da kötü olduğunu söylemiyor, direkt kabul ediyorum. Doğru işi bulmak, zaman, sabır ve deneme gerektiriyor. Bunların ardından gerçekten o işi yapıp yapamayacağınızı bile düşünmeden önce, "Onunla ilgili doğru bir hisse sahip misiniz" sorusuna yönlenmek gerekiyor. Doğu işi bulmanız, işinizi daha iyi yaptıkça giderek daha kolay hale gelecektir. Eğer iyi bir iş bulmak istiyorsanız,  yapmayı sevdiğiniz işi seçin, beraber olmaktan hoşlandığınız insanlarla çalıştığınızdan emin olun ve her şeyinizi onlara da verin. Bunları yaparsanız, harika bir işe kavuşabilirsiniz, iş günü kabusunuz ortadan kalkabilir.

            17-Terfi etmek önemli ; Yukarıya doğru gitmek için, gerçekten yukarı gitmeyi istemeniz gerekir. Kimi terliler şans eseri yaşanır ama bu genelde istisnadır. Kariyer söz konusu olduğunda doğru olan, sansınızı kendinizin yarattığıdır. Tüm iş yaşamınız boyunca birkaç kez çalıştığınız şirketi hatta mesleğinizi değiştirebilirsiniz. Ancak hareketinizin hep yukarıya doğru olmasına dikkat edin. Beklentilerinizi aşın, işinizin ufkunu genişletin ve asla patronunuza sizin için sermaye harcamasını gerektiren bir neden yaratmayın. Sizin altınızda yer alan insanları yönetirken dikkatli olun. Deneyim biriktirebileceğiniz görevlere talip olun. Kendinize danışmanlar bulun ve hep pozitif davranışlar geliştirin. İşler ters gitmeye başladığında, sorunla başınız dik bir şekilde mücadele edin.

            18-İş Yaşam dengesi kurun ; Dengeyi bir kez sağladığınızda her şeyi bilip hakim olma ihtiyacınız da epey bir azalmış olacak. İş dışında, yaşamdan ne istediğinizi, işte ise patronunuzun ne istediğini belirginleştirmeniz lazım. Performansın önemli olduğu destekleyici bir kültürel ortamda çalıştığınızdan da emin olmanız gerekir. İyi  sonuçlar elde ettiğinizde kimi haklar kazanmalısınız.

             19-Kötü bir patrona sahipseniz ! Ancak mükemmel bir dünyada, bütün patronlarda mükemmel olabilirdi. Gerçek hayatta kötü bir patrona sahipseniz, öncelikle problemin kendinizde bulunup bulunmadığı bir düşünün. Bu elbette kolay değildir, ancak çoğu durumda kötü patron, sadece hayal  kırıklığına uğramış biridir. Eğer problemin kendinizde olmadığı ikna olduysanız, kötü patronla çalışma ile iyi iç sonuçlarının birlikte barındırıp barındırmayacağını tartın Eğer yanıtınız evet ise eskilerin dediğine uyup yerinize oturmanız ve çenenizi kapatmanız icap eder. Eğer değmeyeceğini düşünüyorsanız, kibar bir biçimde işten ayrılın. Ve bir dahaki işinize başladığınızda kötü patronu kötü yapan şeyin ne olduğunu, bunun sizi nasıl hissettirdiğini bütün ayrıntılarıyla hatırlayın, böylelikle patron olma sırası size geldiğinde, aynısını yapmayın.

Yönetmek yerine yönlendirmek, Lider ve rol yaklaşımı

            Son yıllarda yaşanan bilimsel gelişmeler yeni teknolojilerin iş hayatına girmesine yol açmış, iş dünyasına yeni bir düzen getirmiştir. Günümüzde hiç kimse, kendi işiyle ilgili bilgilerin tamamına sahip olduğunu iddia edemez. Bu nedenle, insanlar sürekli olarak öğrenmek ve başkalarının bilgilerinden yararlanmak zorundadır. Paylaşım ve ekip çalışması eskiye göre çok daha öne çıkmıştır. Yeni iş düzeninin bir diğer sonucu da müşteri ve hissedarların beklentilerinin değişmiş olmasıdır. Emir verme ve kontrol etmeye yönelik eski yönetim biçimleri yerlerini Liderliğe Bırakmaktadır.

            Liderlik grup üyelerinin iş faaliyetlerini etkileme ve yönlendirme sürecidir. Liderlik, ekip, amaç, toplum ve organizasyon değişkenlerinin bir fonksiyonudur. Lider ne yapmak istediğini bilmeli, engeller karşısında yoluna devam edecek kadar güçlü olmalıdır. Lider Tutkulu olmalı ve tutkusunu yayarak etrafına umut verebilmeli onları motive edebilmelidir. Hiçbir insan tek başına bir ada değildir, bir kıtanın parçasıdır. İşte buradan hareketle Lider, kurum içinde bireyler ile organizasyonu senkronize edebilmelidir. Görünüm, entelektüel birikim, duygusal ve beyinsel zeka, güvenilirlik ve iş yetkinliği liderlerin güçlü olması gereken alanlardır. Liderler olaylara operasyon, teknoloji, organizasyon, sosyolojik ve psikolojik açından ve makro-mikro düzeyde bakabilmelidir. Lider yerine göre yol gösterici, kaynak dağıtıcı, müzakere edici, motive edici, aidiyet uyandırıcı, ilham verici, destekleyici rollerini oynayabilmelidir. Lider stratejik düşünebilmeli, değişime açık olmalı, kaos’u yönetebilmeli, müşteri ve bireyler ile empati kurabilmelidir. Lider psikolojik açıdan güçlü olmalıdır, çünkü ön plandadır. Organizasyon ile sorunlar arasında bir ara yüz oluşturur.  

            Liderlik ve yönetim farklı kavramlardır. Yönetme yetkisi olmayan lider veya liderlik özellikleri olmayan yöneticiler olabilir. İdeal olan ise yöneticinin aynı zamanda lider olmasıdır. Bir görüşe göre Lider olunmaz lider doğulur. Doğruluk payı yüksek olan bu önermeye karşın günümüzde liderlik sosyolojik, psikolojik ve teknik alanda bütünsel bir gelişim ile mümkün olmaktadır. Başarılı liderlik hayatı yoğun yaşayabilme, otoriteye başkaldırabilme, iş hayatının dinamiklerinden etkilenmeden bireyselleşebilme ve kontrolü kaybetmemekte yatar.

            Liderlerin güdüleme tarzları, otoriter, serbest ve demokratik olabilir. Otoriter liderler güç ve karar alma mekanizmasını kendilerinde toplarlar. Yetkilerini en üst derecede kullanma eğiliminde olan otoriter liderler, genelde küçük detaylarla bile uğraşır, astların katılım ve düşüncelerinden çok kural ve emirlere uymalarını beklerler. Otoriter liderler doyumsuz ve düşük moralli olur, yönetim aracı olarak genellikle korku ve baskıyı kullanırlar. Serbest liderler ise herkese hoş gözükmeye çalışır, grup içi ve dışı baskılar karşısında kararsız ve zayıf bir duruş sergilerler. Risk ve sorumluluk almaz, işlerle ilgilenmez ve katkı sağlamazlar. Bu zaaflarını gidermek için zaman zaman dengesiz ve aşırı çıkışlarda bulunabilirler. Demokratik liderler kararları tartışma ve ekip çalışması içinde alırlar. Öneri ve fikirlere açıktırlar. Paylaşım, ekip çalışması ve yüksek moral isterler. Fikirlerini endirekt yoldan empoze ederler. Hangi tarz olursa olsun Lider ile organizasyon arasındaki ilişkide eskisinden farklıdır. Günümüzde büyük boyutlu işletmelerin küçük kararlarla büyük sonuçlara maruz kaldığı ortamla liderlerden beklentiler strateji ve doğru karar ve yönlendirme üzerine odaklanmıştır. Bu ağır sorumluluğu taşıyabilmesi için liderlik için yeni kavramlar bile geliştirilmiştir. Örneğin Enpowerment kavramı, organizasyondaki yönetici veya liderin hiyerarşik, idari veya bürokratik bir engele takılmadan müşteri isteklerine cevap verecek, karar alabilecek yetki ve haraket kabiliyetine ulaşmasıdır

            Lider delegasyon enstürmanını iyi kullanmalıdır, çünkü üzerindeki aşırı yük ve data girişi onu hata yapmaya zorlar. Lider takım çalışması yapmalıdır, çünkü tek adam olmak beklentileri karşılayamama kaygısı getirir. Zaferleri tek başına sahiplenmemelidir, çünkü yalnızlık ve megalomani ekip için demotivasyon ve yabancılaşma yaratır. Lider zaman zaman bir anne gibi karşılıksız verebilmeli ve perde arkasında kalabilmelidir. Zaman zamanda bir baba gibi değerler ve kurallar zincirini işletmelidir. Ancak liderin esas görevi organizasyon ve çalışanların kendi ayakları üzerinde durmalarını temin etmektir. “En iyi lider, insanların kendisinden haberi olmayan liderdir,  Liderin görevi tamamlandığında,  insanlar bunu kendi kendimize yaptık diyebilecekler. Lao – Tzu”

            Başarılı bir organizasyon için Klasik lider tanımının biraz daha derinlerine inmekte fayda vardır. Manfred Vries önderliğinde liderliğe kısa bir yolculuk yapalım. Liderlik özelliklerinin en önemlilerinden biri duygusal zekadır. Duygusal zekası yüksek kişiler kendilerinin ve etrafındaki kişilerin iç dünyalarına bakabilir, motive edebilir veya olabilirler, iyi birer ekip oyuncusudurlar. Bu profildeki insanlarla birlikte olmak, beraber çalışmak ve taahüt altına girmek kolaydır. Maalesef eğitim sistemimiz beynin sezgisel faaliyetlerinden sorumlu sağ tarafı üzerine pek odaklanmaz. Toplum ve eğitim kurumları para ve güç kazanmaya, hesaplanmaya, ölçmeye, satmaya odaklı bireyler yetiştirir. Bu ortamda liderlik özelliklerini elde etmek kolay değildir. Ticari hayatta liderlik doğal olarak sadece duygusal zeka ve içe yönelişle olamaz, eylem ve iş sonuçlarıyla desteklenmelidir. Lider olmadan yönetmek mümkündür ancak bu durumda insanları bir amaç uğruna yönlendirmek için kullanılacak araçlar korku, baskı ve mecburiyetler olacaktır. Küçük boyutlu ve bir insan hayatından kısa dönemli hedefler için liderlik olmadan yönetim beklide daha hızlı sonuç verse de, uzun dönem ve büyük ölçekte liderlik olmadan başarı elde etmek mümkün değildir. Ne yazık ki birçok işletmenin yükselişi ilk şekilde olmaktadır. Yüksek cirolu veya karlı bir firma bunu yüksel liderlik kabiliyetlerine bağlamadan önce iş için ayırdığı kaynak, sermaye, varlık veya rakiplerinin durumunu incelemeli, başarının ne pahasına olduğunu ve sürdürülüp sürdürülemeyeceğine bakmalıdır. Hegel’in Tarih zihni&aklı gibi her işletmeninde bir kurum aklı&ruhu vardır. Önemli olan bu aklı sürdürülebilir ilerleme için kullanabilmektir. Temelleri iyi atılmamış bir kurum aklına sahip olmayan, kişisel güçler ile yönetilen firmalar hızlı yükselebilir ancak maximum noktaları düşük kalır.

             Lider ve yöneticilerde depresyon oldukça yaygındır. Bilinmezlere hakim olma kaygısı, beklentileri karşılayamama korkusu, elde ettiklerini koruyamama endişesi, rekabet baskısı, genelde orta yaşta yakalanan başarının kalan sürede rüyanın tamamlanmasına yetmeyecek olması gibi nedenler Lideri baskılar. Tüm insanlarda görülen varoluş krizi, hayatını işe adayan yöneticilerde dahada yaygındır. Hiçbir oyuncu oynadığı tüm maçları kazanamaz. Yöneticiler ile liderler bu gerçeğin farkında olmalı,  çevrelerinde objektif bir çalışan grubu oluşturabilmeli veya korku ve kaygılarla beslenen, itaat eden bir çalışan kalabalığı ile sarmal bir döngüde yuvarlanmalıdır. Akıllı insan aklını kullanır ancak daha akıllı olan başkalarının aklını da kullanır.

 

            Liderlik farklı kültür ve iş yapış tarzlarında farklı davranış biçimleri ile ortaya çıkabilir. Amerika, Avrupa, Ortadoğu, Çin’deki veya finans, inşaat, imalat sanayindeki liderlerin özellikleri farklıdır. Ama tüm liderler aşırı uyarıcı ve gerilim altında çalışır. Akıl hastalarını anlamak kolaydır çünkü çok uç noktada sebeplerden acı çeker ve net biçimde gösterirler. Liderler ise yüksek zeka ve kapasiteleri ile ördükleri maske ve roller altında sağlam savunma mekanizmaları altında yaşar, gerilim ve korkularını iç dünyalarına hapsederler. Her insan gibi yöneticilerinde kör noktaları vardır. Karar alıcıların iç dinamikleri, psikolojik sorunları ve nevrozları kararlarını ve iş sonuçlarını negatif etkileyebilir. Hatta kendilerini iş hayatları ve iş ile sağlayacakları kazanımlarla referanslayan liderler şahsi duruşları adına kurumsal çıkarları göz ardı edebilir. Maalesef bu süreç bilinçaltında ve etraflarını bastırma pahasına işleyebilir. Bazı kuruluşlar o kadar politik ve güvensizdir ki toplama kamplarına benzer. Bir taraftan hammadde, sermaye ve çalışanlar girip öbür taraftan mutsuz, kaygılı ve kendi ile yabancılaşmış insanlar çıkar. Herkes şiddetli korku altında otoriteye boyun eğer.

            Liderler sık sık hiperaktivite fırtınasına tutulur. Sanat, dalma, yelken, dans vb faaliyetlere yönlenir. Bu eğilimler objeye yönelik ise lideri besler. Ancak kök neden endişe ise tehlikelidir. Eylem endişeye karşı gösterilen bir tepkidir. Diğer bir saklı nedende onaylanma ve ilgi görme arzusu olabilir. Tehlikeli sporlara özenmenin temelinde ise genelde ölüm ve kaybetme korkusu vardır.

            Çalışanların ihtiyaçları

·         Odaklanma

·         Onanma

·         Yetkinlik

·         Maddi kazanç

·         İş tatmini

·         Kişisel Gelişim

·         Aidiyet ve güven hissi

·         Mutluluk

Lider davranışları

·         Lider ekibine adaletli davranmalıdır. Adalet eşitlik değildir.

·         Lider yargılamamalı, yönlendirmelidir.

·         Lider arka planda kalabilmelidir.

·         Başarıyı bölüşmeli, başarısızlıkları üzerinde sönümlemelidir.

·         Lider ekip kurmalı ve olumsuz sonuçlar için ekibini suçlamamalıdır.

·         Delegasyon ile işleri benimsetmelidir.

·         Delege ettiği işlerde yönlendirici pozisyonda kalarak personelin konumunu
          tehlikeye atmamalıdır

·         Lider onanma ihtiyacının karşılamalıdır

·         Lider birey ile toplam işletme aklı arasında köprü olmalıdır

·         Lider ekip içinde her çatışmadan korkmamalıdır. Çatışmalar onanma ve
          geliştirme için fırsattır

·         Lider içeriden seçim veya mücadele ile değil atama ile geldiyse ilk yapacağı iş
          kendini kabul ettirmektir.

·         Alt kademelerde ve geçmişte teknik yetkinlikler ile ayakta kalan lider, üst
         düzeyde bunları unutup Temsil yeteneği, yönlendirme, strateji ve kurum
         kimliğine odaklanmalıdır.

             Liderler için davranış rol tipleri

·         işi bilmeyip, yapmaya isteği olmayan için    disiplin ve yaptırımcı katı yönetici

·         işi bilip yapamayanlar için                            öğretici, yol gösterici koçluk

·         işi bilip yapmak istemeyen için                     yakınlaşma ve motivasyon

·         işi bilen ve yapan için                                   müdahaleci olmayan destekleyici

Japon Üretim felsefesi ve Deming

Genel inanış bazıları kazanırken bazılarının kaybettiğidir.

Deming felsefesine göre ise herkes kazanabilir.

            Günümüzde Japonlar kalite-üretim-tasarım-yenilik konularında dünya ekolü ise bunda Deming’in payı büyüktür. 1950’de Japon Bilim adamları ve Mühendisler Birliği JUSE, Deming‘i bir dizi konferans için Japonya‘ya davet etti. Japonlar Deming’i anladılar ve Amerika’nın aksine felsefesine sahip çıktılar. Kalitenin sadece denetimle değil üretimdeki her bireyin onu amaç edinmesiyle gerçekleşeceğini anladılar ve yönetim tarzlarını kökten değiştirdiler. Kalite, üretim artışı ve standartlarının yükselmesini beraberinde getirdi, sürekli iyileştirme prensibi ise başarının getireceği rehaveti önledi. Deming Amerika‘da MBA eğitiminde öğretilmeyenleri Japonlara öğreterek yöneticilerin görüş açısını genişletti. Dr.Deming adı Japon kalite ve mucizesinin mimari olarak anılmakta, adına kalite alanında her yıl Deming ödülü verilmektedir. Toyota’nın Tokyo merkez girişinde üç portre vardır. Toyota’nın kurucusu, genel başkan ve Deming. Amerikan firmaları 2.Dünya Savası ardından tartışmasız liderliklerini yitirmeye başladıkça, birşeylerin ters gittiğini anladı ve üretim-yönetim sistemlerini sorgulamaya başladılar. Deming sisteminde başlangıç noktasında size öğretilen her şey, tecrübelerinizle elde ettiğiniz tüm bilgiler, mevcut sistemin tamamı sorgulanmalıdır ! Çünkü çoğu değişecektir. Bulduğunuz yeni çözümlere de fazla güvenmeyin ömrü kısa olacaktır. Sürekli iyileştirme ve geliştirme sonu olmayan bir hedef,  yeni bir yönetim biçimidir.        

             Kalitenin maliyeti vardır. %1 hatalı ürün çıkartan tesislerde, hatalı ürün ayıran mekanizma vardır.  Kabul edilemez bulunan ürünler yeniden işlenmek için üretim hattına geri gönderilir. Bu ürünlere sermaye, işgücü ve hammadde harcanır. Tedarikçilerden ucuza/kalitesiz alınan hammadde kalemler tesisten pahalı ürün olarak çıkabilir. Hatalı ürünler müşteriye ulaştıkça maliyeti artar. Hoşnut olmayan bir müşterinin kaça mal olduğunu kimse bilemez. Ford‘un bir pazar araştırmasına göre, memnun müşteri ürünün iyi yönlerini ortalama 8 kişiye anlatırken, memnun olmayan bir müşteride bu sayı ortalama 20 kişi olmaktadır.           

             Kalite nerede geliştirilir? İşçiler, tesis düzenleme, tasarım, kontrol limitlerinin tayinini, tedarikçi seçimi, hammadde tedarik, tezgah ve proses seçimi konularında yetkili değildirler. Kalite konularının %90’ına karar veremezler. İşçiler sistemi değiştiremezler, o halde ürünlerdeki hatalar için onları niçin suçluyoruz ? Yönetim, kalite ve üretimin gelişmesi yönünde sistemi değiştirir, işçilere bu onuru tattırır. Yönetimin desteği ile işçiler gelişme sürecine sürekli katkıda bulunmalıdır. Toyota işçileri yılda ortalama 33 öneride bulunmaktadır, bunların  %90’da bir ay içerisinde uygulanmaktadır. Özetle Kaliteyi yönetim kurulundan atölyeye indirin. Müşteriyi üretim hattına katın. Deming düşüncesinin en çarpıcı yönü, kalite artışı ile maliyetlerin azalıp, verimliliğin artacağıdır. Çevrim zincirleme bir reaksiyondur. Maliyetleri azalan firma tasarruflarından bir kısmını müşteriye düşük fiyat olarak yansıtır. Firmanın müşterileri dünyanın en değerli şeyini elde eder kaliteli ve ucuz ürün. Bu durumda pazar payı artar, daha çok iş imkanı sağlanır. Bu Japon mucizesi ile Toyota ve ardından Ford, Xerox, PG, HP ve IBM bu felsefe ile çarpıcı sonuçlar elde etmişlerdir. Neden üretkenlik ve maliyetler daha iyi kaliteyle birlikte iyileşir ? Cevap daha az düzeltmedir. Hatalar pahalıdır, en az kaliteli ürün üretmek kadar pahalıya mal olur.

            Bir araba güvenle 160 km/saat hız yapabiliyorsa 220 km/saat hız yapmak için gaza basmak, yakıt veya sürücü değiştirmek sonuç vermez. Motor, fren, süspansiyon gibi parçalar elden geçirilmelidir. Bir tesisin çıktısını artırmak için karlılık, kalite, ciro, yeni mamul ne ile ölçülürse ölçülsün bütün firma değiştirilmelidir. Rakamlar iyileşme ve gelişmeyi tümüyle gösteremez. İşçiler zaten yapabildiklerinin üst sınırına yakınını yapıyorlardır. İşçiler sistemi değiştirme yetkisine sahip değildirler. Bunu sadece yönetim yapabilir. Sorun işçilerin değil zayıf veya yanlış fikirler üzerine kurulu yönetimlerindir.

·     Firma içinde onlar-biz, yönetici-işçi, tepeler-vadiler farkı ortadan kaldırılmalıdır.

·     Yöneticinin görevi ortalamanın alt ve üstü için ödül ve ceza vermek değil, ortalama altını    bulup ona yardım etmektir. Ortalamanın üstü için yapılacak şey kariyer planıdır.

      Öncelik terfi, bunun sonucu ise maddi pirimdir.

·     Eğitim yönetimin sorunudur eksikler korku ile değil bilgi ile kapatılabilir. Deming’e göre

      yöneticinin görevi yargılamak değil yardıma ihtiyacı olanları tespit etmek ve bu yardımı

      aldıklarından emin olmaktır.

·     Lider hataları affeder, işbirliği ve işin zevkini engelleyen duvarları yıkarak işbirliğini

      destekler. Kendisi ile çalışan herkesin sürekli gelişmesini sağlar.

·     Firmanızdaki insanların birbiriyle ilişkisiz bir kalabalık değil bir takım olmasını sağlayın.

·     Kendinizi geliştirin rakiplerinizi düşünmeyin. Sıkıntılardan korkmayın, bizi onlar

      güçlendirir.

·     Karakteriniz gerçekte ne olduğunuzdur. Ününüz ise sadece diğerlerinin hakkınızda ne

      düşündüğüdür !

Deming’in ünlü 14 maddesi             

1. Servis ve üretimde sürekli bir iyileşme sağlayın. Bu Maliyetler de sürekli bir düşüş getirecektir
2. Japonya tarafından yaratılan yeni bir çağdayız. Bu felsefeye uyum sağlayın, değişim için liderliği ele     alın. Kontrole dayalı kalite anlayışını bırakıp, kaliteyi üretimde ilk elde sağlayın
3. Kalite için kütle kontrolünden vazgeçip, ürün için kaliteyi en başta belirleyin ki denetime gerek kalmasın  denetim bitmiş ürünlerin müşteriye gitmesini önler ancak hataların maliyeti müşteriye geçer. Kaliteyi     geliştirmek için denetime bel bağlamaktan vazgeçmeliyiz. Onun yerine tüm firmayı geliştirmenin             yaşam biçimi haline geleceği bir düzen için adımlar atmalıyız.
4. Min.fiyat odaklı iş alışkanlıklarını bırakıp, sadakat ve güvene dayalı uzun dönemli tedarik ilişkileri kurun.
5. Kalite ve üretkenliği artırmak için üretim ve hizmet sistemini sürekli geliştir ve maliyetleri azaltın.
6. Eğitimi iş üstünde sağlayın.
7. Çalışanlara liderlik edin. Liderlik ve yardım ile insanlar, makine ve teçhizatlar daha iyi çalışacaktır.
8. Korkulardan uzaklaşın böylece işletme daha verimli çalışır. Neşeli bir çalışma ortamı, yaratıcılık ve ekip  alışması kalitede başarının temel bileşenleridir.
9. Departman, yönetim ve çalışanlar arasındaki bariyerleri aldırın. Böylece satış, üretim, kalite, ürün, tasarım konularında karşılaşılan problemleri çözebilirsiniz.
10. Üretim üzerindeki ağır hedef, slogan ve rakamları kaldırın. Sıfır hata ve verimlilik üzerine gidin.  Atölye iş standartlarını, sayısal yönetim anlayışını ve nesne odaklı yönetimi liderlik ile değiştirin.
11. iş standartlarını yok edin, hepsi geliştirilebilir. Hedefe, sayılara, sayısal amaçlara dayalı yönetimden Vazgeçin ve liderliği ele geçirin.
12. Denetçilerin sorumluluklarını sırf kalite rakamlarına dayalı olmaktan kurtarın. İşçilik haklarını kısıtlayan   engelleri kaldırın. Bu yıllık teftiş veya ölçümlerle kar’a dayalı yönetimin ortadan kaldırılması demektir.
13. etkili bir öğretim ve kendini geliştirme programı başlatın.
14. Firmada herkesi dönüşümü sağlamak için çalışmaya sevk edin Değişim herkesin işidir.

            Deming çalışanların yaptıkları işlerle gurur duydukları bir çalışma ortamı ister, engelleri ise

·         Zaman, kaynak, bilgi gibi başarı araçları olmadan belirlenen amaçlar

·         Patronların keyfi kararları, kriter belirleyen bekleyişlerin olmaması 

·         Belirgin amaç ve hedeflerin yokluğu veya gerçek dışı amaçlar ve hedefler

·         Katılımın nasıl değerlendirileceğinin açık olmaması

·         Uygun bilgi yetersizliği, talimat eksikliği 

·         Firma içersinde farklı çalışma amaçları, ilkelerin farklı uygulanması

·         Aşırı gurupçu yönetim, firma ve sendikanın düşmanca ilişkileri

·         Personelin hiyerarşik kurum tarafından değerlendirilmemesi

·         İletişim eksikliği, zayıf eğitim

·         Kısa dönem hedeflerinin uzun dönemle çakışması

·         kurum düzeyinde korku veya son tarih endişesi,  kırmızı bantlar

     Demingin yöneticilik felsefesi için 4 önemli kural

1)     Kalite ve maliyet birbirlerinin karşıtı, birbirleri için feda edilebilecek şeyler değildirler. İkisi de  aynı yönde
        geliştirilebilir

2)     Kalite en iyi müşteri bakış açısı ile artırılabilir ve bir bütünlüğü içerir.
3)     Farklılık doğal bir olgudur. İstisna veya bir hata değildir. Bir sistemdeki hata sayısı ancak sistem  üzerinde
        çalışarak azaltılabilir.
4)     İşbirliği gelişmedeki temel bileşendir.